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    历史上，福特汽车最早生产的汽车有好多型号，后来为了提升生产效率，就只生产一种车型——T型车。然后，他把T型车的整个生产过程分解为84个步骤，这是一件了不起的工作。因为一旦进行了这个分解工作，就出现了一个概念——“零部件”，也就产生了专业化分工，就可以用装配线来组织生产了。

    而现在，小光要做的事情也是如此，不过，他拿起的是一个秒表。

    按下秒表后，他开始打扫店面卫生，卫生打扫到符合他的标准后，他记住下秒表的时间，在相应工作后面记录用时。

    接下来他如法炮制。整理货架，记录用时；引导顾客，记录用时；休息调整，记录用时……

    一天下来，他总共记录了23项大大小小的工作细节，并在重要工作背后写下了需要达到的流程标准。

    理货员、引导员的工作梳理清楚后，他又接替令狐莹莹，开始梳理收银员的流程，把每一个工作都标准化，更直观的衡量店员工作效率，并研究总结出在每个任务环节中，员工应该通过多少个规范动作，才能最大效率的完成作业活动。

    在福特工厂的装配线上。一条生产线让工人实现了彻底的分工。每个人都以最有效的方法从事他的工作任务，不用连续的弯腰，不用做任何无关的动作，不用关注旁边的人。工人甚至不用思考，只需要凭下意识就可以工作了，这样的工作形式，必然促使效率的大幅提高。

    所以，在19年的时间里，福特公司的T型车在美国销售了1550万辆，仅福特一家厂的总产量就占了全世界叫车总产量的一半。

    后来有学者研究，因为科学管理的出现，生产一辆汽车的工作时间减少了三分之二，而且质量还有保障。

    小光整整一个星期秒表不离手，在令狐莹莹和另一名新招的阿姨的帮助下，做着多角度、多频率的测算，最终整理出了一份长达7页的员工职责标准细则。

    他拿出最新一版拟好的内容，叫来店员阿姨逐条解释道：“你以后的工作主要就是这上面这几条，执行标准、特殊情况、技巧方法我都总结清楚了，你听懂后，工作只需按照标准操作就行……”

    听完小光鲜明清晰的工作划分，店员阿姨也十分高兴，知道自己做什么，怎么做，做到什么程度等这么明确的预期，对一个员工来说确定带来的安心感大大增加。

    做一名普通的员工，最怕的就是不知道工作做成什么样子才好，朝令夕改，政令不明，职责模糊。现在有了书面的评判标准，就好像有了自由的准绳一样，怎么会不让普通人欣喜呢。

    阿姨赞美道：“小光老板，你是我见过的最细心、贴心的老板了，在你这干活真的好。”

    “哈哈，大家以后都是同事，不用这么客气。对自己的工作有任何疑问，可以随时来找我沟通。”
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